Выработка и принятие управленческих решений. Этапы и процедуры процесса принятия решений

ВВЕДЕНИЕ 3

1.1 Виды и признаки управленческих решений, их классификация 4

1.3 Этапы процесса принятия управленческого решения 8

1.4 Характеристика процесса принятия решений 13

2. МЕТОДЫ И УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ 16

2.1 Методологические аспекты разработки управленческого решения 16

2.2 Факторы влияющие на процесс принятия управленческих решений 18

3.РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 24

3.1 Предпосылки, определяющие рациональность решения 24

3.2.Ключевая роль руководителя 27

3.3 Поведенческие особенности руководителей 29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 34

ПРИЛОЖЕНИЯ 36

ВВЕДЕНИЕ

Высокая значимость управленческих решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой организации. Современная наука об управлении и теория принятия управленческих решений возникли после появления организаций в современном понимании. Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения. Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Эффективное управленческое решение - это, как правило, соединение профессионализма менеджера и его искусства управленца. Современному менеджеру необходимо обладать обширной теоретической подготовкой в области наук, которые включает в себя теория принятия решений, и уметь применять эти знания на практике.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что принятие решений является главной частью процесса управления, средоточием, вокруг которого вращается жизнь каждой организации.

Цель курсовой работы – подробно рассмотреть процесс принятия управленческого решения.

Объект исследования – управленческая деятельность.

Предмет исследования – технология эффективного принятия решений в процессе управления.

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Виды и признаки управленческих решений, их классификация

Понятие управленческих решений основывается на том, что руководитель, принимая решение, учитывает классификацию решений, их основной состав, а также общие этапы управленческих решений. Существуют некоторые требования, предъявляемые к управленческим решениям:

эффективность;

оптимальность;

реализуемость;

признаки управленческих решений;

существование цели;

наличие альтернатив;

волевой акт.

Классификация управленческих решений может быть сформирована на основании критериев, которые для каждой организации различны. Однако существует некоторая общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. Приведенные ниже критерии могут быть значимыми для конкретного решения или наоборот:

субъективно-объектный признак;

степень охвата объекта управления;

форма решения;

степень определенности ситуации;

длительность действия;

основание действия;

функции в процессе управления и т. д.

Более подробная классификация представлена в приложениях в таблице 1.

Процесс принятия решений - это цикл действий субъекта управления, направленных на разрешение назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Большинство имеющихся работ по управленческим решениям утверждает, что момент выбора находится в пределах комбинированного процесса принятия решений. Согласно этой точке зрения, управленческое решение проистекает из ряда функций, которые взаимосвязаны и все вместе образуют сам процесс принятия решений.

График процесса представлен на рисунке 1:

Рисунок 1 - Процесс принятия управленческого решения.

Элементы процесса принятия решения являются функциями принятия решений. Ниже раскрывается содержание этих функций.

Постановка задач по управлению. Принятие решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла.

Поиск вариантов. Такой поиск заключается в получения необходимой информации из внутренней и внешней среды, которая затем используется для выработки набора вариантных решений, которые должны привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов. Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов с использованием соответствующих методов и критериев.

Выбор. Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящий образ действий из ряда вариантов, то есть он принимает решение.

Реализация принятого решения на практике. Решение переводится из плоскости абстрактного планирования в плоскость профессиональной реальности.

Последующий анализ и контроль. Последующий анализ должен подтверждать, что принятое решение действительно приведет к исходу, решающему те задачи по управлению, которые и привели к началу данного процесса.

Степень взаимосвязанности в процессе. Как показано на рисунке 1, функции принятия решений очень тесно взаимосвязаны с процессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь очень легко себе представить, поразмыслив над негативными последствиями, которые могут быть связаны с тем, что какой-либо функции не было уделено надлежащего внимания, или с тем, что был произвольно изменен порядок функций. В случае если выбранный вариант, после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит к достижению желаемого результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения по данному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов», упомянутых на рисунке 1: корректирующее действие, возобновление поиска альтернативных вариантов или переосмысление первоначальной задачи или цели.

Динамика процесса. Динамика процесса, представленного на рисунке 1, предопределяется тем влиянием, которое функции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации. Динамика данного процесса находит свое выражение, в частности, во взаимосвязи между функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи означает, что данные функции имеют большую значимость, когда они рассматриваются во взаимосвязи, в качестве компонентов процесса принятия решений, чем тогда, когда они рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи (или «синергии») означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса, имеют больший потенциал для достижения успеха.

1.3 Этапы процесса принятия решения .

На рисунке 2 наглядно отображен состоящий из восьми этапов процесс принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности.

Рисунок 2 – Процесс принятия решений

Затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. На последующих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как при принятии решений личного характера, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробная характеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия.

Этап 1. Идентификация проблемы.

Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной проблемы или, что является более точным, некоего расхождения между существующим и желаемым состоянием дел.

Идентификация проблемы - процесс субъективный. Более того, менеджер, сумевший решить изначально неправильно идентифицированную проблему, работает так же неэффективно, как и его коллега, который не сумел правильно определить проблему и не предпринял никаких действий2. Таким образом, идентификация проблемы - важный и сложный этап процесса принятия решений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы. На рисунке 2 перечислены типичные характеристики любой проблемной ситуации.

Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций.

Рисунок 3 – Характеристики проблемы

При этом если менеджер знает о каком-либо расхождении, но условия не вынуждают его к определенным действиям, решение проблемы часто откладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, принуждая его к действиям. Такое воздействие может быть следствием общей политики компании, поджимающих сроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий начальства либо грядущая оценка эффективности работы менеджера.

В общем и целом, как правило, менеджер не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимыми ресурсами для решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная проблема существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются нереалистичные требования.

Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.

После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.

Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им. Таким образом, если лицо, принимающее решение, на этом втором этапе не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на итог данного процесса, они рассматриваются как не имеющие к этому решению отношения.

Этап 3. Распределение критериев по степени важности.

Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо определить весовой коэффициент каждого критерия с тем, чтобы назначить приоритеты в ходе принятия решения. Простой способ заключается в том, что сначала самый важный критерий оценивается 10 баллами, а затем всем остальным факторам присваиваются оценки по мере убывания их важности. Таким образом, в отличие от критерия, оцененного 5 баллами, наиболее важный фактор будет в два раза весомее. Разумеется, в качестве высшей оценки можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по выбору. Идея в том, чтобы на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важность, присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент.

Этап 4. Определение существующих вариантов.

На четвертом этапе лицо, принимающее решение, должно определить все реальные варианты, которыми можно воспользоваться для разрешения имеющейся проблемы.

Этап 5. Анализ вариантов.

После определения вариантов лицо, принимающее решение, должно критически проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными по мере того, как они сравниваются с помощью критериев и их весовых коэффициентов, установленных на этапах 2 и 3. При этом каждый вариант оценивается по каждому назначенному критерию.

Этап 6. Выбор оптимального варианта.

Шестой этап принятия решения можно считать решающим, поскольку именно на нем делается выбор наилучшего варианта изо всех перечисленных и оцененных. Таким образом, после определения всех факторов, влияющих на решение, распределения их по степени важности и выделения наиболее подходящих и выгодных вариантов просто надо выбрать модель, получившую наивысшую оценку на этапе 5.

Этап 7. Реализация выбранного варианта.

Процесс выбора завершается на предыдущем этапе, однако, если выбранный вариант не реализовать должным образом, он еще вполне может оказаться неудачным. Итак, этап 7 заключается во внедрении принятого решения в жизнь. Реализация варианта заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятом решении и обеспечение ими его выполнения.

Успешно реализовать принятое решение менеджерам помогают группы, или команды. Замечено: если люди, которые должны будут внедрять решение в жизнь, участвуют в процессе его принятия, то вероятность их стремления к достижению положительного результата выше, чем если им просто указывают, что следует делать.

Этап 8. Оценка эффективности решения.

Последний этап в процессе принятия решения заключается в оценке его результатов, с тем, чтобы определить, привело ли его внедрение к ликвидации соответствующей проблемы. Достигнут ли желаемый эффект в результате внедрения на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6.

Если по результатам оценки выясняется, что проблема по-прежнему существует, менеджеру нужно тщательно проанализировать, на каком этапе допущена ошибка. Правильно ли определена проблема. Не допущена ли ошибка в оценке различных вариантов. Возможно, вариант выбран правильно, но не надлежащим образом реализован. Ответы на подобные вопросы могут возвратить менеджера на один из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда процесс принятия решения приходится начинать с самого начала.

Характер процесса принятия решений

Каждому сотруднику в любой организации приходится принимать те или иные решения, однако для менеджеров это бывает особенно важным аспектом их ежедневной работы. Как отображено в табл. 2, принятие решений - неотъемлемая часть каждой из четырех функций управления.

Таблица 2. – Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных функций управления

Именно поэтому менеджеров, планирующих, организующих, контролирующих деятельность своей компании и руководящих другими служащими, очень часто называют лицами, принимающими решения. В сущности, термин принятие решений является синонимом слова управление.

Практически любой аспект деятельности менеджера связан с принятием решений, но это отнюдь не означает, что все решения обязательно занимают много времени, непременно сложны и заметны для постороннего глаза. Большинство решений, принимаемых управленческим персоналом, носят рутинный характер.

Управленческое решение - это выбор способа действий в данных конкретных условиях из возможных вариантов.

Особенности:

1)наличие вариантов решения;

2)целевой характер, т.е. метод решения зависит от поставленной цели;

3)необходимость волевого акта лица принимающего решение.

Выбор наилучшего по определённым параметрам варианта называется принятием решения. А процесс носит название процесс принятия решения. Начальным и основным элементом является проблема. Проблема - это несоответствие фактического состояния объекта управления желаемому или заданному. Выработка планов действий по устранению проблем и составляет сущность любого процесса принятия решения.

Классификация основных решений

Управленческие решения делятся на:

• Запрограммированные - решения повторяются;
• Незапрограммированные - решения в новых ситуациях, они связаны с неизвестными факторами и они требуют специальной процедуры принятия решения.

При принятии решения могут участвовать и отдельные менеджеры и группы работников.

Поэтому в зависимости от субъекта решения они делятся на: индивидуальные и групповые.

• Для индивидуальных решений – больше творчества и меньше времени на согласование, но они могут быть неверными. По сложным вопросам решения принимаются в специальной группе.
• Групповые решения – лучше воспринимаются коллективом, поэтому процесс реализации идёт быстро, более полное информационное их обеспечение. Обеспечивается более высокая их обоснованность. Отрицательная сторона – высокие затраты времени.

Решение – это всегда психологический процесс, присутствуют и логика и чувства:

а)интуитивные (основаны на ощущении что выбор правилен, чаще всего у руководителей высшего звена),

б)адаптационные (на основе профессиональных знаний, опыта прошлого, здравого смысла, менеджеры среднего и низового уровня),

в)рациональные – на основе глубокого объективного проблем.

В зависимости от уровня определения в окружающей среде решения подразделяются на:

а)решения в условиях определённости (руководитель точно знает результаты использования каждого варианта – вложения в ценные бумаги),

б)решения в условиях риска (руководитель не знает твёрдого результата, но знает вероятность каждого результата),

в)решения в условиях неопределённости (руководитель не имеет точной информации о результатах и не может оценить вероятность возможных результатов).

Наиболее часто принимаются решения в условиях риска и неопределённости. Управляющие решения должны соответствовать следующим требованиям:

1)эффективность – степень достижения целей,

2)своевременность – решение не должно забегать в перёд, и не должно отставать от хода ситуации,

3)оптимальность – решение должно быть наилучшим,

4)законность – это соответствие законодательным и нормативным актам,

5)полномочность – наличие у лица принимающего решение соответствующих полномочий.

При принятии решения используется 2 подхода:

1)централизованный – все решения принимаются высшим уровнем,

2)децентрализованный – принятие решений передаётся на низший уровень.

Основные этапы процесса принятия решений, их содержание.

Интуитивные решения не требуют специальной процедуры. Рациональные решения вырабатываются в результате принятия решения. Он включает несколько этапов.

Процедура принятия решения:

1)формулирование проблемы (выявление проблемы, осуществление принятия или непринятия проблемы, формулирование проблемы, определение степени разрешимости проблемы, установление границ рассматриваемой проблемы во внешней и внутренней среде, сбор и обработка необходимой информации),

2)определение ограничений и критериев (ограничения – это те условия которые отражают принятие внутренних и внешних факторов, определение критериев – это количественный и качественный показатель),

3)выбор решения (разрабатывается как можно большее число решений оцениваются плюсы, минусы, последствия решений и производится выбор решения),

4)реализация решения (составляется график), 5)оценка и контроль (в случае необходимости производится корректировка). Результат – устранение проблемы.

С уважением Молодой аналитик

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ВЛАДИМИРСКИЙ ФИЛИАЛ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ

Реферат по дисциплине: «Региональная экономика и управление»

на тему: «Этапы процесса принятия решения»

Выполнил:

Проверил:

кандидат эконом. наук, доцент

Владимир 2010г.

Введение.

1. Методология и методы принятия решения.

2. Выбор критериев принятия управленческого решения.

3. Стандартный процесс принятия решения.

4. Функции процесса принятия решения.

Вывод.

Список использованной литературы.

Введение.

Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.

Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.

Компромисс - соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:

1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.

2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.

3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.

4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.

1. Методология и методы принятия решения

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Рис.1. Методы и методология принятия управленческого решения

Рис.2. Объект и технология принятия управленческого решения

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

15* на входящую и исходящую;

16* обрабатываемую и необрабатываемую;

17* текстовую и графическую;

18* постоянную и переменную;

19* нормативную, аналитическую, статистическую;

20* первичную и вторичную;

21* директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. М.Мескон и другие предложили матрицу решений, типичных для функций управления.

Методические подходы к принятию решений.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

22* возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

23* выбор критериев, по которым будет принято решение;

24* разработка и формулировка альтернатив;

25* выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

26* утверждение (принятие) решения;

27* организация работ по реализации решения - обратная связь ().

Рис.3. Этапы и критерии принятия управленческого решения

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

34* политические;

35* социальные;

36* экономические;

37* технические;

38* технологические;

39* организационные.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

41* организационные;

44* рациональные;

45* нерациональные;

46* вероятностные;

47* решения в условиях неопределенности;

48* интуитивные;

49* на основе компромисса;

50* альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Решения в управлении подразделяются на два вида:

1. Решения обязательные:

51* назначение на должность;

52* определение принципов финансирования;

53* утверждение решений по распределению прибыли.

2. Вероятные решения:

54* санкционирование капитальных вложений;

55* утверждение сделок.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

2. Выбор критериев принятия управленческого решения

При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Первый критерий . Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий . Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Третий критерий . Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

Четвертый критерий . Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

Пятый критерий . Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.

Выбор из перечня оптимальной альтернативы приводит к необходимости дальнейшего детального анализа ее недостатков и преимуществ. С учетом всех особенностей предшествующих этапов и экспериментальной проверки всех идей, всех альтернатив принимается окончательное решение по проблеме. В настоящее время в разработаны специальные правила принятия решения применительно к любому структурному подразделению. Суть этих правил состоит в следующем:

1. Лицо, которое "утверждает" какое-либо конкретное решение, должно занимать наивысшую должность из числа тех, кто принимает участие в процессе принятия решений.

2. На каждом этапе принятия решения должен быть только один "основной" инициатор и только один "утверждающий".

3. Каждый менеджер или руководитель, указанный в матрице функций, всегда должен принимать участие в процессе принятия решений.

4. Основной инициатор несет ответственность за то, чтобы каждый менеджер с указанной функцией действительно принимал участие в принятии решения.

5. Любой менеджер, не включенный в матрицу функций, может давать консультации по тому или иному решению.

6. Ответственность за выполнение конкретной функции в процессе принятия решений не может быть разделена с другими менеджерами.

3. Стандартный процесс принятия решения

Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.

Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

1. стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

2. бинарное решение ("да" или "нет");

3. многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);

4. инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.

Вот основные шаги в процессе принятия решений:

1. постановка цели задач;

2. установление цели решения;

3. разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);

4. выработка альтернатив;

5. сравнение альтернатив;

6. определение риска;

7. оценка риска (вероятность/серьезность);

Рис.4. Этапы принятия стандартного управленческого решения

Рис.5. Влияние различных факторов на качество управленческого решения

Диагностирование сложной проблемы - это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.

Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.

Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:

а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.

б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.

Решение окажется более оптимальным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудников организации.

После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе.

4. Функции процесса принятия решения.

Рис.6. Основные функции процесса принятия управленческого решения

Менеджер-инициатор: первым проявляет инициативу, координирует и принимает участие в разработке, подготовке и представлении рекомендаций или программы для их оценки высшим руководством. Несет полную ответственность за внедрение (реализацию) после утверждения.

Поиск новых методов и процедур принятия управленческих решений в конечном итоге приводит к необходимости разработки стандартного метода принятия решений, в основу которого был положен собственный опыт и опыт других фирм зарубежных стран.

Вывод.

Решение - это выбор наилучшего варианта из набора возможных альтернатив.

Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависит от предшествующего опыта.

Этапы принятия рационального решения: диагноз проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, анализ и оценка альтернатив, окончательный выбор альтернативы, реализация решения, обратная связь, оценка результатов.

Список использованной литературы:

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 1995.

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.: <Дело>, 1993.

3. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. / М.: ИНФРА-М, 1996.

4. Управление персоналом организации: Ученик / Под ред. А. Я. Кибанова. / М.: ИНФРА-М, 1997.

5. Эддоус М. Методы принятия решений. – М.: ЮНИТИ, 1997.